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新闻调查：家装公司遭遇“冷冬”之出路篇

北京东易日盛装饰有限公司北京家装总经理徐建安 我认为家装公司要发展，一定要做出自己的特色。不管是大公司还是小企业，必须做出自己的特色，做出真正的品牌，否则就很难生存。 家装行业的优胜劣汰总会来到的，我觉得家装公司的激烈淘汰，会发生在未来的三四年内。如果企业没有一个长远的品牌建设目标，前景是不容乐观的。我希望家装公司都能明确自己的定位，能做10万客户的就做10万，能做2万的就做2万。大家各做各的，才能有利于行业和企业的发展。以后家装公司将会根据不同的消费需求，分成大、中、小很多层次和规模的公司。而这大中小里边又会进行严格的划分。比如有的专做大户型、有的专做经济适用房、有的专做小户型等；而有的专做外国风格、有的专做办公室、有的专做商住两用等。就是大家在每个领域中都能成为自己最擅长的。所以我认为家装公司在今后的发展中，定位和口碑是非常重要的两个方面。也就是在你的定位圈中，做出自己的口碑来。 我相信，以后的家装市场，肯定是百花齐放的。就北京市场而言，生存多家装饰公司是没有问题的。因为我们都知道，在国外，有很多小的设计事务所也能生存下去，所以定位明确了，大家都能得到发展。 对东易日盛来说，如果做中低端的话，我们竞争不过像百安居这样有外资背景的建材超市，肯定会被拖垮。而定位高端，只要服务、质量做好了，高端的消费者自然会来找你。比如我们能从1000个消费者的工程上挣到一个亿，那就不愿意从2000个客户来挣一个亿。 对于企业和行业的发展，我比较不赞同装饰企业采用价格战或广告战的方式。就像一个商场，如果打折让消费者形成了习惯，到不打折的时候，消费者就会抱着一种观望的心态，等着再次打折。在打折后，企业的利润自然受到影响，发展就会受到束缚。不仅企业在信息化建设、新材料新工艺的研发、设计等方面的发展要受到影响，就连像保修也会受影响，因为保修总是需要成本投入的。而对于广告，企业投入是必须的，但是应该是言之有物的。有的企业有报刊上打了半版的广告，就是一个多少多少折，这样的广告方式我认为是不可取的。 北京龙发建筑装饰工程有限公司副总经理黄湘陵 为了应对“冷冬”，龙发采取了一些措施，其核心是不断地完善自我。 完善的过程包括，一是服务措施要更周到、更热情、更高质量；二是加大新材料、新工艺的选择、开发；三是做好品牌的推广、建设工作。通过这三个方面，我们不仅是要把自己应该做的做到完善，而且还要把别人还没有做的先行完善。比如我们要积极地开发、研究新材料、新工艺，就不仅能够给消费者高质量的服务，而且还能提高工程质量，给消费者提供一个高性价比的家装工程。 北京元洲装饰有限责任公司总经理温宇 元洲在看到市场的变化后先一步而动，率先在业内提出了“集成家居”的模式，从2000年酝酿，2003年下半年到现在，我们的发展势头很好，即使在大家都认为比较清淡的夏季我们的单也没有下来，反而不断上升。 这得益于我们首先找准了市场定位，城市里的工薪阶层是我们的主力消费群体，针对他们的大致消费水平，我们给客户提供相应的品牌和价位的材料，先定出一个范围后再让客户进行挑选，免除了客户跑市场、买材料的辛苦，更能提供专业的服务。 市场竞争就免不了打“价格战”。我们的应对办法就是做大规模，靠规模赢得价格战，继续完善我们的集成家居模式。由于材料商比较看好家装公司的渠道，加上我们的签单量上规模后，能从材料厂商那里拿到更理想的价格，加之有自己的木门厂、橱柜厂，这方面也可以提供价格较低的产品，从而可以给客户提供质优价廉的服务，让客户得到实实在在的优惠。 北京阔达建筑装饰工程（集团）有限公司总裁曹安闽 我认为要找家装公司的出路，首先要确定家装行业属于什么行业，从经济学的行业分类来说，我认为家装行业是生产性行业，而不是销售性行业或是服务性行业。虽然家装也包括服务、销售、设计等内容，但主业还是生产。但我们的家装企业目前向客户展示的只是生产能力，而不是提供成型的产品。同时，我们的业内和市场上一直有一个误解，把知名度公司当做了品牌公司。实际上，没有具象产品就没有品牌，而我们 现在所有的“品牌”企业实际只是知名度企业而已。而要想走向真正的品牌企业，就必须做出真正的具象产品来，尤其是能够工业化生产的产品。而我们现在提供给客户的实际只是某个设计师的作品，而不是某个企业的产品，还不具备真正的企业品牌。要让消费者一看到你的产品就知道是你的公司的产品，那才算是真正出现了品牌公司。 阔达的应对措施简单说就是一句话：打造符合市场的企业，创造符合客户需要的产品。 先说市场，我们回顾一下就知道，1997年~2001年时的家装公司之所以“火”，是因为那时的家装企业是符合市 场需求的，提供得了消费者需要的质量及信誉。但现在的家装企业本身的知名度正在逐渐失去对客户的吸引力和原有客户群的信任，正规公司靠打折、促销或加强服务等营销措施也正在失去效用。我认为，从2004年以后，家装企业要走出困境最需要的是现代化的管理和拥有区别于他人的产品。 作为生产性企业，一定要有研发部门，负责生产、改造和定型等。现在阔达正在研制自己的有形产品，最终我们要改变家装企业没有产品的现实，生产出具有大师级设计，可以通过工业化，材料、设备集成，并能体现企业文化定位的产品来。从这个角度来说，我认为未来的家装公司不会再像现在一样养很多的设计师，而只会拥有能提供世界顶尖设计的三四位设计师；新的运营模式也要符合品牌企业的需要。所以，阔达目前已经不在营销上下很多工夫了，我们更大规模地投入产品研发，希望能在5~8个月后就能开发出具有阔达特色的新产品，而且可以做到任何户型都提供标准化的产品。我们现在正在做标准工程，之后将逐渐过渡到产品化。 其实，只要企业的经营方针符合市场和客户的需要，企业就会有出路，也就是出路。 北京业之锋装饰（集团）有限公司总裁、董事长张钧 我认为家装公司的出路包括以下几个方面：其一，修炼内功是目前业内企业的主旋律。现在北京、上海等地的一些公司都正在做自己的管理系统，从设计、管理、营销、售后服务等都要做到标准细化，最后达到行业的标准化。其二，各企业要做到充分的差异性，打造自己的特点。其三，加强研发。不但要研发新工艺、新材料，而且还要研发新的营销模式，新的商业战术。现代企业在研发上投入得越多，企业就越能有未来。要改变家装业研发无用和浪费的观念，研发是为企业做贡献。其四，业之锋一直在做的特许经营也为我们减轻了一些市场压力。其五，传统家装摒弃的产业化延伸，业之锋现在也在做。比如橱柜等，我们就正在做一个大型的橱柜基地。其六，做小型公装也是家装企业目前的出路之一。家装公司在业务达到一定水平之后，完全可以承接一些小型的公装项目，可以和公装企业做到一定的优势互补。其六，大型的家装企业在做大后要做强。拿业之锋来说，我们的谈判能力较强，就可以将良好的企业整合资料当做我们的市场竞争力之一，在做大后朝做强的方向发展。其七，就是我们也做一些精装修业务，虽然这一块利润比较薄，但也是企业的出路之一。 另外，以后将是产业链间和产业集群间的竞争，家装企业也可以多做一些材料集成，以加强企业的生存能力。 北京惠佳信建筑装饰工程有限公司总经理鲍枫 我认为今后北京家装企业的出路一是行业加大宣传力度，增加装修的透明度。今年北京建筑装饰协会推出了家装的“五统一”。这实际是由政府、行业来制定一个衡量标准，让消费者有一个可以进行比较的底线。 二是鼓励企业走特色经营之路，突出优势、特色、专长，在设计、施工、服务、管理等方面做到位。而现在鼓励做大做强，做大应是以做强为基础，但我们却是做大再做强，不能一味地铺开摊子摊大饼。有些装修公司开始开工厂做门窗、家具、橱柜等等，把产业链拉得很开，结果大是大了，却都不强，同样也无力与专业的门窗、橱柜公司抗衡，所以我认为行业提倡做大做强的说法不正确或是欠稳妥，应提倡企业做特色、做规范，做好做强。 三是在行业里立标兵、树榜样，推出一些货真价实的龙头明星企业，但不能把企业规模作为重要的衡量指标。企业首先应该对消费者负责，明星企业更是如此，它的投诉率应该最低才能成为行业的模范，而不能以大小而论。 另外，集成装修是今后装修发展的一种形式，但集成装修不应是走大而全之路。生意场上有句话说：“生行莫入”，现代企业讲究借力，希望强强联手，取长补短，这个发展方向没错，但一定是优势互补而不是大而全。 具体到惠佳信，今后的发展不仅是一个施工企业，还应成为一个以管理见长的企业，参与资本运作与品牌、管理输出。希望通过加盟店把我们的诚信服务体系送到全国各地。 其次是着手进入公装市场，希望今后能把惠佳信打造成一个以公装为主、家装为辅的一线企业，同时发展相关业务如装修配饰等。 再者我们要注重无形资产的投入，如品牌、企业形象、口碑等方面加大投入，把服务做得更好。 北京雅特装饰公司副总经理高元学 我认为我们只要能够将游击队收编，也许这个市场将会有一个大的改变。 其实游击队做的活并不能说不好，家装公司的施工人员大多都来自农村，跟游击队的组成人员是一样的。游击队之所以是游击队，最主要的是没有管理。所以我们可以在收编游击队后，以清工的方式出现。因为现在一些大型的综合建材超市，对家装公司的冲击非常大，不仅从施工中获取利润，而且还能从建材中获取利润，给消费者的折扣是家装公司所不能做到的。所以家装公司走清工的方式是一种不错的选择，但也要做好材料方面的配合。 游击队的问题是没有确定的长久的客户群，所以他一年能挣也就是七八千元钱。而我们装饰公司将其收编后，由于工程量的连续性，工资虽然不多，但是有保障；再加上给他上保险等，对游击队是非常有吸引力的。我们收编这些游击队后，会灌输一些公司的企业文化和培养集体优越感。工人在干活的时候就能按照要求认真地去做，也就提升了公司的整体声誉。 中小型家装公司最后的归宿，有可能就是进驻小区，降低成本、降低利润，从而获得生存。 北京大学中国经济研究中心经济学专家汪浩 家装公司应该怎么办才会走出冷冬现象呢？一般来说，这时候最重要的是把精力放在营销策略上来，把目标定得更小更精细，不要把经营项目铺得太大，不过可以尝试一下与家装相关有创意的新项目，因为这时候公司需要打开新的局面；另外价格重新定位、完善自己的服务也是很重要的。 不过，对于不同规模的家装公司，具体方法又是不一样的。大型装修公司，一般价格都比较高，而且服务对象定位为高消费者群，但是这时候公司应该调整营销策略，也就是把粗放型的经营转向为精细型，既做高端消费者群，也发展低端消费者群，但是要针对这两个群体分别重新进行价格定位，如果定位合理，价格在市场中处于有利的地位，两部分消费者群都将吸引过来，发展低端消费者对于大装修公司来说其实是很容易的，因为他在市场中已经有实力和声誉的优势，只要价格合理，应该比小装饰公司更容易吸引消费者。对于小型的家装公司来说，把店开进客流量大的建材市场，可以和建材市场一起搞促销把建材材料的价格优惠下来，同时也可以依附那里的客流量；在价格控制好以后，一定要注意把自己的服务质量提高到足以在市场中具有竞争力。 编后： 到本期为止，本报连续三期刊出的“家装遭遇‘冷冬’”之“现象篇”、“问诘篇”和“出路篇”已告结束。作为一份行业性报刊，为行业内出现的新事好事鼓与呼当然必要，而直面行业内焦点问题和危机更是我们的责任和义务。 在此次调查中，我们虽然只是采访了部分家装企业的负责人，但反映的现象却是业内普遍存在的。今天，粗放型的家装企业经营模式面临着市场的考验，同质性的家装企业结构经受着恶性竞争的压力。也许，家装公司已经走到了企业发展的十字路口，何去何从困扰着每一个家装企业。主动地改变和创新，虽然痛苦，却有可能使企业成为烈火中的凤凰，历劫重生。而被动地沿袭和拖延，却有可能是死路一条。 在我们采访的企业中，每位负责人都在思考，也都在寻找出路。也许这些出路还不足以为所有的家装企业找出一条光明大道，但他们所提出的方法都不失为我国家装企业求新求变的途径之一。如果我们的记录能够给广大家装企业提供有益的参考和启示，给2004年后的中国家装企业健康有序发展以促进，那也就是我们全体编辑和记者共同的心愿了。

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